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Cerveza artesana

El año pasado me regalaron un kit para hacer cerveza de manera artesanal. Lo cierto es que me hizo mucha ilusión, ya que si bien no soy un gran bebedor de cerveza, si es cierto que me gusta; pero sobre todo, me llamaba la atención conocer la manera en que se producía la cerveza (igual que casi cualquier otra cosa). Mi curiosidad, de nuevo.

El kit se componía de dos cajas. En una venían las botellas vacías, una docena, donde habría de embotellarse la cerveza una vez producida. Venían acompañadas de unos tapones de esos de aire retro que se sujetan al cuello de la botella por unos gruesos alambres y que consisten en un tapón cerámico con un aro de goma rojo. Valga decir, para aquellos que tengan ya cierta edad, que era como los tapones de la gaseosa de hace 40 años.

En la otra caja venía el kit de producción propiamente dicho. Para el tipo de cerveza que se produciría con este kit (Irish Stout) los ingredientes eran una bolsa de maltas tostadas, un par de sobre de lúpulos, al vacío, y un sobrecito de levadura. Venían estos componentes acompañados por un botellón enorme, estilo matraz, donde se produciría la fermentación, y una serie de elementos adicionales, como un tapón multicomponente, una goma, un tubo, y otras cosas más pequeñas.

El problema era que nunca encontraba el momento para hacerlo. Y así, ocurrió que los consumibles me caducaron antes de realizar el ejercicio de la producción cervecera. Mal por mí.

Afortunadamente, hace un par de meses me dijo mi amigo Fernando que le habían regalado un kit similar. Así que nos apañamos para quedar en su casa ha intentar la producción de nuestros galones de cerveza.

Esto ocurrió hace dos semanas. Durante estos últimos quince días, la cerveza ha estado fermentando en su matraz, y los restos de malta se han ido sedimentando. Hasta ayer, día en que trasvasamos la cerveza, eliminando los posos, añadiéndoles un punto de miel para que la fermentación se acelerase y se generase más gas, y procediendo a su embotellado.

Como fin de fiesta, mi amigo había hecho unas pegatinas para que pudiésemos hacer lo que el denominó “intercambio de banderines”. En la imagen puede verse el resultado final. En dos semanas, probaremos el resultado, y actualizaremos este post.

(Publicado originalmente el 2015-10-04)

I3 – Creatividad

(Publicado: 20 marzo 2014, 06:09)

La Creatividad es algo fascinante. La Creatividad es un misterio que poco a poco está siendo estudiado más y más. Este estudio está permitiendo vislumbrar algunos de los mecanismos que se activan, de forma consciente o inconsciente, en el cerebro humano. Todavía queda mucho por conocer; apenas hemos arañado la superficie de un vasto campo de conocimiento. Y sin embargo, por poco que conozcamos, por poco que vayamos descubriendo acerca de algunos de los enigmas que la Creatividad esconde, sabemos que la repercusión que estos descubrimientos pueden tener en la forma de abordar los diferentes problemas de nuestra vida será enorme.

Unos de los primeros misterios que intentamos dilucidar es: ¿cuáles son las componentes fundamentales de la Creatividad? ¿Existe algún aspecto más relevante que otros que sea capaz de dar explicación a las diferencias que aparecen entre diferentes seres humanos a la hora de echar mano de la Creatividad? A mi juicio, existen en efecto tres vertientes básicas, tres componentes casi equivalentes en importancia, y que determinan el potencial creativo de una persona. Estas tres componentes son la Inteligencia, la capacidad de Innovación, y la Intuición. A esta factorización de la Creatividad en estas tres componentes es a lo que me refiero cuando hablo de I³.

Este artículo es el primero de una serie que se centrará en el análisis de los diferentes elementos que dan conforman cada uno de estas componentes, así como en la comparativa cualitativa de todos ellos a la hora de poner a trabajar nuestra creatividad. Por el momento, describamos brevemente cada una de estas componentes.

Inteligencia

La Inteligencia (con mayúsculas) tiene gran conjunto de elementos particulares, es un componente poliédrico de nuestra personalidad. Con ello me refiero a que existen muchos tipos de inteligencias, siendo cada una de ellas una visión particular, la proyección de esa Inteligencia humana en un determinado ámbito de la vida. El diccionario de la RAE define la inteligencia (en sus acepciones 1 y 2) como la capacidad de entender o comprender, o de resolver problemas. En una definición algo más amplia, podríamos decir que es la capacidad de pensar, entender, asimilar y elaborar información, con el fin de utilizarla para resolver problemas. En esta última definición se hace referencia implícita a la relación que la inteligencia posee con funciones cerebrales elementales como la percepción y la memoria. Para completar el cuadro elemental, digamos que etimológicamente la palabra inteligencia tiene su origen en el término latino “inteligere”, compuesto de “intus” (entre) y “legere” (escoger), de manera que su traducción libre sería algo como “capacidad de elección”. Este significado evidentemente no está en contradicción con lo que hoy en día se entiende por inteligencia, ya que para poder escoger esa “capacidad de elección” es necesario primero un análisis del problema y su entorno, y una manera de resolución del problema en términos de selección de alguna de sus posibles soluciones.

Sin embargo, como decía antes, en la actualidad se piensa que existen diferentes tipos de inteligencia. Quizá el exponente más claro de esta visión sea el neuropsicólogo Howard Gardner, que planteó en los 1980 su teoría de las inteligencias múltiples, según la cual cada persona posee varios tipos de inteligencia, desarrolladas en mayor o menor medida: musical, cinético-corporal, lógico-matemática, lingüística, espacial, interpersonal e intrapersonal. Cada individuo, por medio de influencias culturales y diferentes ambientes sociales, desarrolla unas más que otras. La principal de las críticas que se le hace a este tipo de teorías es la de que algunas de esas “inteligencias” en realidad se referirían a “habilidades” o “destrezas”. Otra aproximación al intento de aprehender qué es la inteligencia lo dio Robert Sternberg, que estableció tres categorías de inteligencia en su teoría triárquica: inteligencia componencial-analítica (la capacidad de planificación y ejecución de planes), inteligencia experiencial-creativa (la capacidad de asimilación de elementos novedosos) e inteligencia contextual-práctica (conducta adaptativa para con el mundo real). Finalmente, no podemos dejar de citar la inteligencia emocional, que tan famoso ha hecho al psicólogo Daniel Goleman, a pesar de que fueros otros los que años antes de su famoso libro acuñaron el término. Sea como fuere, y dejando aparte los diferentes elementos o parcelas en las que podemos categorizar la inteligencia humana, parece claro que existen varias vertientes complementarias, y que en efecto existen varios tipos de inteligencia.

Innovación

La capacidad de Innovación se relaciona con el potencial que posee cada ser humano para hallar respuestas novedosas a problemas tanto nuevos como ya conocidos. Pero además, tiene una vertiente eminentemente práctica e incluso comercial. De hecho, aunque existen muchas definiciones (tengo conocimiento más de 20 definiciones), las más extendidas podrían resumirse en el siguiente enunciado: la innovación es la creación de un nuevo producto o proceso, o la modificación de uno ya existente, y su introducción efectiva en el mercado. Finalmente, si deseamos un punto de vista más teórico, menos mercantilista, podríamos decir que la innovación es el arte de conjugar elementos ordinarios con novedosos, tales como la experiencia, el conocimiento, medios técnicos o tecnologías para llegar a un resultado nuevo que nos dé un valor superior. Es la manera de conjugar esos elementos, confiriendo al resultado ese valor extra, lo que enlaza la Innovación con la Creatividad.

Intuición

Finalmente, el tercer componente de la Creatividad a mi juicio es la Intuición. La Intuición podría describirse como la facultad de comprender las cosas al instante sin necesidad de razonamiento. En este sentido, permite la adquisición de conocimiento por vías no racionales, de manera directa y en general autoevidente. De manera coloquial se la asimila a los presentimientos, aunque esto, como recalcan los científicos, no quiere decir que tenga relación con experiencias mágicas o paranormales. Al contrario, se intenta explicar cómo el producto de procesos mentales a los cuales aún no sabemos acceder mediante la conciencie. Según esto, algún día, en un futuro no muy lejano, hallaremos las razones exactas para dichos fenómenos.

Los científicos están comenzando a tener indicios de que la intuición puede ser más efectiva que los modelos de elección racional. Parece quedar fuera de duda el que las decisiones instintivas son eficaces. Y ahora, algunos sostienen que a veces pueden serlo mucho más que una elección racional. La razón podría estar en la evolución: nuestro cerebro ha sido entrenado durante miles de años, de manera que las decisiones intuitivas adecuadas habrían ido acumulándose en una especie de libro de instrucciones al que recurrimos ante cada situación y en el que hallamos respuestas rápidas y precisas. Tendríamos en nuestros cerebros, en nuestros genes, una enciclopedia de “heurísticas”. Una heurística ignora información, y esto es lo que acelera la toma de decisión en la situación adecuada. En nuestra vida cotidiana, a menudo nos regimos más por estas reglas generales que por lo que solía llamarse racional.

Para mí, el reconocimiento de la Intuición como fuente de conocimiento en términos similares al del análisis racional es uno de los grandes avances de la ciencia del siglo XXI.

En definitiva, sería la convolución de estos tres grandes componentes, la Inteligencia, la Innovación y la Intuición, lo que daría su naturaleza a lo que hemos dado en llamar proceso creativo. En artículos posteriores desarrollaremos argumentos que expliquen aún más el papel que juega cada uno de ellos, e intentaremos dar una visión de las interdependencias que existen.

Ser un líder

(Publicado 10 mayo 2013, 07:30)

¿Qué es ser un líder?

Ser un líder significa ser aquella persona cuya opinión es la más valorada en un grupo de personas con un interés común, ya sean componentes de un equipo de fútbol, un conjunto de amigos, o el personal del departamento de una empresa, hasta el punto de ser la persona de referencia en gran parte de las interacciones de ese grupo con el exterior, y en la toma de decisiones y movimientos internos al grupo.

Liderazgo frente a posición jerárquica

A costa de decir algo ya bien conocido, hay que dejar claro que el liderazgo que puede ejercer una persona no tiene, en principio, nada que ver con la posición jerárquica que esa persona posea dentro de la estructura del grupo. Es decir, una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe.

Esto queda meridianamente claro simplemente planteando cuál es la fuente de la autoridad de cada uno: en el caso del jefe, éste decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica, y el resto de componentes del grupo le obedecen; en cambio, el líder determina también, o influye en, la actuación del grupo, pero lo hace en base a la “autoridad moral” que ejerce sobre el resto del equipo; el grupo le sigue.

¿Y cuál es el efecto psicológico, más allá de la influencia en términos de identificación de metas y caminos a seguir, que produce el líder en el grupo? Puede decirse que el grupo obtiene psicológicamente el beneficio de sentirse más confiado en el futuro de sus actividades.

¿Un líder nace, o se hace?

Unos de los grandes mitos es el de que los líderes nacen líderes. Que duda cabe que ciertas capacidades y actitudes innatas ayudan de manera fundamental al desarrollo de un líder. Pero se ha demostrado que más allá de estas cualidades propias, una persona puede convertirse en líder a traves del aprendizaje y de la experiencia. Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar, y en esto es fundamental el estudio y la formación. La práctica de lo aprendido se obtendrá al ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles. Todo ello tiene que complementarse de manera crucial con el feed-back del grupo para ver qué se está haciendo bien y donde hay que mejorar.

La visión de futuro de un líder

Una de las características más sobresalientes de un líder es su habilidad para conducir equipos: el líder consigue que cada componente de un grupo trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común. Para desarrollar esta habilidad el líder se apoya en su visión de futuro.

Un líder es una persona que mira al largo plazo, que frente a unos objetivos, por ambiciosos que parezcan, consigue ilusionar a su equipo con la consecución de los mismos. Esta visión de futuro es fundamental para el líder: una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un auténtico líder. Esta capacidad de ilusionar a los miembros del grupo la consigue, en gran medida, debido a que el líder persigue, además del bien de la empresa, equipo, etc., el bien particular de cada uno de esos miembros del grupo. De esta manera, al hacer ver que parte del objetivo es el bien particular de cada persona, consigue que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que proyecten su beneficio en el beneficio derivado de la consecución del objetivo, que esas metas las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño. Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser un líder: el grupo terminaría por rechazarlo.

La clara definición de la visión de futuro del líder alimentará su pasión para lograr los objetivos, convirtiéndose para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de entusiasmo y de coraje.

El poder de la innovación (II): experimentos con Systematic Inventive Thinking

(Publicado: 22 octubre 2013, 22:07)

En el anterior artículo, planteé ciertos argumentos a favor de la innovación. Es casi seguro que todos compartimos estas ideas. Pero no dejaban de mostrar un punto de vista teórico. En este artículo narraré una experiencia eminentemente práctica que se está produciendo estos días. Inquietud por la innovación

En la compañía en que trabajo (que desarrolla proyectos y productos de ingeniería de software para el sector aeroespacial, fundamentalmente) poseemos múltiples canales para el aporte de sugerencias, de ideas de negocio, y de mejora continua en general. Pero, además, existe una inquietud por encontrar vías nuevas de innovación, el deseo continuo de hallar formas nuevas de mejorar los productos y servicios que la compañía ofrece.

Como muestra de todo ello, está en marcha en la casa un experimento acerca de la posible utilización de técnicas de Systematic Inventive Thinking. De todos son conocidos conceptos tales como brainstorming, pensamiento lateral, y otros relacionados, dentro del mundo de la innovación y la creatividad. La premisa que subyace a todos ellos es que un gran flujo de ideas, aunque desordenado, puede dar lugar a soluciones para los problemas planteados. Pero en los últimos 20 años, este paradigma ha sido puesto en entredicho por otra manera de aproximarse a la creación de ideas innovadoras. La denominada Teoría de la Resolución Inventiva de Problemas (Theory of Inventive Problem Solving, o TIPS, en sus siglas en inglés) proclama que las ideas innovadoras obtenidas como solución de múltiples problemas, las verdaderamente creativas, comparten cierto tipo de patrones. Es más, de acuerdo con sus tesis, un gran flujo de ideas, generado como producto de una de las técnicas tradicionales, no asegura la obtención de una solución realmente adecuada. Y lo que es más importante en el ámbito de la innovación, las soluciones encontradas no serían particularmente innovadoras o creativas. El argumento dado por los creadores y defensores de esta teoría es que precisamente el esfuerzo de pensar más allá del entorno del problema real, la abstracción que se propugna desde las técnicas tradicionales, llevan al individuo a desenfocar el problema, y a su cerebro a divagar de manera poco productiva. Las técnicas de Systematic Inventive Thinking, derivadas del TIPS, abogan por una estrategia diferente. Principios del Systematic Inventive Thinking

La metodología de Systematic Inventive Thinking intenta analizar los productos o servicios ya existentes, con el fin de encontrar nuevos e innovadores productos o servicios, o incluso abrir nuevos mercados. Tiene en su fundamento dos principios basicos novedosos. El primero es usar los elementos de lo que se denomina el Closed World, entendido como el entorno inmediatamente adyacente al sistema en estudio. De esta forma, restringiéndonos a este entorno cerrado, ayudamos al cerebro a enfocarse en los recursos disponibles, y le forzamos a buscar resultados innovadores. El segundo se plasma en la frase Function Follows Form: significa dejar de seguir la estrategia tradicional (partir de un problema, para buscar una solución) para comenzar con una solución conceptual, virtual, y tratar de encontrar los problemas que resuelve. Abstracto como podría parecer esto, el Systematic Inventive Thinking se traduce en una serie de patrones que los investigadores han encontrado en gran cantidad de soluciones innovadoras estudiadas, en multiples campos del conocimiento, de la industria, y otros.

A partir de los patrones identificados, los investigadores han creado una serie de procedimientos sencillos, mediante los cuales sería posible definir nuevos productos o servicios innovadores a partir de otros ya existentes. Es decir, se pueden llegar a productos o servicios innovadores siguiendo una serie de pasos bien definidos. De ahí el término systematic. Experimentos con Systematic Inventive Thinking

Con todo esto en mente, nos planteamos la posibilidad de aplicar estas técnicas a los productos de la casa. Evidentemente, el esfuerzo requerido para ello debería ser justificable: no podíamos embarcarnos en un análisis como éste a ciegas, sin saber si finalmente íbamos a llegar a buen puerto. Por ello, se pensó en la ejecución de dos experimentos, dos tests para evaluar la capacidad del método, cada uno con un producto de la casa, y que servirían para poner a prueba las técnicas involucradas en casos prácticos. En base a los resultados de ambos experimentos, se decidiría acerca de la posibilidad de institucionalizar algún proceso de innovación que incluyese las técnicas de Systematic Inventive Thinking.

Uno de los dos experimentos ya ha sido realizado, con aceptables resultados. Algunas de las soluciones innovadoras encontradas durante la ejecución del experimento ya habían sido contempladas por el equipo del producto, en general como respuesta a necesidades del cliente. Otras, aún habiendo sido vislumbradas en algún momento, se han desvelado, mediante la estricta aplicación de las técnicas SIT, como productos o servicios innovadores bastante prometedores. Aún es necesario ejecutar el segundo experimento, analizar los hallazgos que en él se encuentren, y establecer conclusiones. En un próximo artículo comentaré cuál es el resultado final y las conclusiones a que llegamos.

El poder de la innovación

(Publicado: 14 octubre 2013, 22:50)

No hemos sido los primeros, pero seremos los mejores, porque la innovación es lo que distingue a un líder de los demás.

Esta cita, de Steve Jobs resume a mi juicio una de las verdades más sencillas que existen en el mundo de la industria y la empresa, y en realidad en muchas otras facetas de la vida: la capacidad de innovación es lo que marca la diferencia entre una persona o una compañía líder y los demás.

Las bondades de la innovación

Es fácil aportar argumentos a esta visión. En primer lugar, la innovación en sí misma es una respuesta del individuo o la compañía a la necesidad de anticiparse al mercado, a los usuarios, y a sus competidores. Incorporándo estrategias y planteamientos que impliquen una apuesta por la innovación aumenta este acto casi reflejo de anticipación ante los demás.

Por otro lado, la innovación es una herramienta potentísima para el descubrimiento de nuevos negocios, productos, servicios e incluso nichos de mercado. En este caso, la innovación permite no sólo responder con mejores productos o servicios, sino también ser los primeros en definirlos e implantarlos.

En tercer lugar, la innovación, entendida como creación o modificación de algo, resulta estimulante a la mayoría de los seres humanos. Dicho de otra forma: introducir en las empresas los mecanismos adecuados para que cualquiera de los empleados pueda aportar sus mejoras al statu quo ya existente, hace que se perciba una cierta atención por parte de la capa de alta gestión hacia el resto de la plantilla, lo cual actúa de manera muy positiva.

La innovación, elemento imprescindible

Hasta aquí, hemos visto por qué la innovación es buena. La pregunta es: ¿es imprescindible? Y la respuesta, a mi juicio, es que sí. El entorno en el que se mueve una compañía se ve sometido a una evolución cada vez más rápida evolución del entorno, lo que unido a las exigencias de los clientes, la creciente competencia y la reducción de márgenes, hacen imprescindible la innovación como recurso para conseguir una mejor posición en el mercado. El no apostar por la innovación en una compañía hace que ésta, sin duda, se encuentre condenada a quedar desfasada. Resulta evidente: si siempre haces lo mismo y de la misma manera el resultado será siempre igual; si los demás mejoran sus procesos o productos, sus resultados serán mejores que el tuyo; pero si algo hace que tus procesos se vean afectados, probablemente tus resultados empeorarán. Conclusión: sin innovación una compañía se verá abocada, tarde o temprano, al fracaso.

Aún reconociendo las bondades y la necesidad de la innovación, pocos directivos tienen idea de cómo sacarle partido: en una encuesta realizada por la prestigiosa consultora Arthur D. Little entre un panel de casi setecientos directivos globales, menos de uno entre cuatro creen que han aprendido el arte de obtener valor de negocio de la innovación.

En próximos artículos exploraremos el mundo de la innovación, de cómo gestionarla y explotarla, así como su relación con la mejora continua.

Liderazgo militar

(Publicado 1 agosto 2013, 10:17)

Liderazgo en el ejército

Hace ya algún tiempo cayó en mis manos un texto sobre liderazgo en el ejército. Sin entrar en detalles, le he echado de vez en cuando un vistazo, primero con cierto grado de escepticismo, luego con agradable sorpresa, y finalmente con el sentimiento de estar en presencia de un conjunto de conocimientos acumulado a lo largo del tiempo, y de gran valor.

Por supuesto, todo ha de ponerse en perspectiva, y el ámbito castrense no es el que a priori yo identificaría como el más indicado para encontrar características de líder, de acuerdo a lo que hoy en día entendemos (de ahí mi inicial escepticismo). Pero si realizamos ese pequeño ejercicio de análisis, si nos abstraemos del contexto en el que intenta inscribirse el mencionado documento, podemos encontrar lecciones ganas de ser tenidas en cuenta.

En este primer artículo abordaré nada más (y nada menos) que las características esenciales que ha de poseer un líder, según aparecen ya en el prólogo.

Características de un líder

Competencia técnica y táctica
Se resume en una corta frase, en inglés: Know your business. Uno de los pilares del ejercicio del liderazgo es la confianza, con dos vertientes elementales:
  • la confianza de un equipo en la capacidad de un líder; y
  • la confianza en sí mismo que todo líder ha de poseer

Ambas se establecen sobre una misma base: el líder ha de ser técnicamente competente, dentro de su campo de conocimiento.

Dentro de estas aptitudes, el documento incluye la competencia táctica. Liberándonos un poco del jargón que impregna, como es natural, el documento, podríamos decir que, en efecto, el líder ha de poseer cierto grado de visión estratégica dentro de su campo. Este es un elemento fundamental que, como vimos en el artículo anterior, servirá al líder a desarrollar su visión, exponerla, y convertirla en el objetivo común suyo y del grupo.

Enseña a tus subordinados
Me sorprendió muy gratamente encontrar este punto en cuestión en el documento. Lo confieso, pensar que no lo hallaría no puede sino ser el fruto de ciertos prejuicios. Y me disculpo por ello.

La cuestión es que una de las bases del liderazgo, algo que a veces falla y por tanto no se da un liderazgo real, sino una simple relación jerárquica, es la preocupación por la formación del equipo. En todos los ámbitos posibles. El verdadero líder posee ese punto de altruismo que hace que ponga como uno de los objetivos primarios de su ejercicio la formación del conjunto de personas a su cargo, incluso por encima de su bien personal. Y en esto, por supuesto, tampoco puede haber diferencias entre el mundo de la empresa y el ejército.

Hay que hacer notar que el elemento de formación más barato, accesible, y quizá también el más valioso, es la transmisión de los conocimientos y experiencias del propio líder. Y eso es, a mi juicio, el punto clave donde se distingue con total claridad un líder de un simple jefe: el verdadero líder está abierto a dar a su equipo todo aquello que posee en términos de conocimiento y experiencia.

Ser bueno escuchando
Para mí este es un elemento crucial en el ejercicio de un líder: debe saber escuchar. Y hacerlo tanto con sus superiores e iguales, como con su equipo. De hecho, este último aspecto me parece el más fundamental, por una series de razones:
  • primero, y aunque sea una obviedad, no podremos conocer ciertos problemas si no escuchamos a aquellos que los descubren, y nuestro equipo es el primero que descubrirá los problemas que afectan a su trabajo directo.
  • escuchando a nuestro equipo tendremos una visión distinta de un problema ya conocido, dada por aquellos que más directamente trabajan en ese problema.
  • y un elemento psicológico fundamental: las personas de nuestro equipo se sentirán más responsables, más parte de un colectivo que funciona y que se mueve en busca de un bien común. Crecerá su confianza en un líder que no sólo planifica el tiempo de sus subordinados, sino que toma opinión como algo de valor.
Tratar a los subordinados con dignidad y respeto
No me detendré demasiado en este punto, obvio y elemental como pudiera parecer. Simplemente decir que aún existen muchas personas en puestos jerárquicos relevantes que tratan a su gente como recursos. En otro artículo trataremos de los anti-líderes.
Servir de ejemplo
Un líder ha se ser consciente de que todo aquello que hace o dice, en cualquier momento, es susceptible de ser adoptado o imitado por los demás, y por ende por los miembros de su equipo. En este sentido, y aprovechando una expresión del documento del que hablamos, un líder siempre está de servicio.

Esto a su vez puede y debe ser utilizado por el líder de manera proactiva como canal de transmisión de valores y comportamientos.

Cumple y aboga por los estándares
La empresa, en su sentido amplio, para la que trabaja el líder, poseerá un sistema de calidad o un conjunto de procedimientos, apoyado en una batería de estándares relaonados con su negocio. Es labor del líder no sólo cumplir y hacer cumplir los procedimientos establecidos, sino apoyar a la empresa en el desarrollo de ese sistema procedimental. Todo con vistas a un mejor desarrollo de la empresa y de su equipo, lo cual redundará en una mejor resolución de aquellos trabajos que acometa.

Todo lo visto lleva a una conclusión, por otro lado esperada: el liderazgo, tanto en el ámbito industrial como en el ámbito castrense (y por extensión en otros ámbitos), requiere de personas con grandes aptitudes técnicas dentro de su campo, que además se preocupen de la formación de manera integral de su equipo, que sepa escucharle, y les sirva no sólo de ejemplo sino de inspiración.

El buen diseño

(Publicado 1 agosto 2013, 23:19)

Uno de los aspectos que encontramos relacionados con muchos de los ejemplos de ideas innovadoras es el buen diseño. Este concepto no es en modo alguno tan etéreo como podría pensarse. Ya en los años 70 del siglo pasado el diseñador industrial alemán Dieter Rams se hizo la pregunta de cuándo un diseño podía decirse que era bueno. En respuesta, elaboró sus famosos Diez Principios del Buen Diseño, que hacen que se le considere uno de los padres del diseño contemporáneo. Los Diez Principios del Buen Diseño

  1. El buen diseño es innovador: siempre hay posibilidad de mejora. Y estas posibilidades vienen de la mano del desarrollo tecnológico, el cual a su vez se realimenta del diseño imaginativo.
  2. El buen diseño hace productos útiles: un producto se compra, en la mayoría de los casos, para ser usado. Y aunque existen criterios psicológicos y estéticos que han de cumplirse, el buen diseño opta por primar el criterio funcional.
  3. El buen diseño cumple criterios estéticos: la calidad estética de un producto va irremisiblemente ligada a su calidad funcional, desde el momento en que un producto es susceptible de ser usado a diario, y por tanto tiene un efecto diario en las personas y en su estado de bienestar. Sólo los productos bien ejecutados, bien finalizados, pueden ser bellos.
  4. El buen diseño hace un producto más comprensible: el buen diseño de un producto no sólo permite discernir más claramente su estructura, sino que se apoya en la intuición del usuario para expresar su funcionalidad.
  5. El buen diseño es no intrusivo: sus productos deben ser neutros en términos decorativos, no deben convertirse en el centro de atención, en el atractor de todas las miradas. Ha de permitir y estimular la expresión del yo del usuario.
  6. Honestidad: un producto posee un buen diseño cuando no lo hace aparecer más innovador, con más valor o más funcionalidades de las que en realidad posee. Es esencial, además de moralmente imperativo, no intentar manipular al usuario con promesas que no se pueden, o peor no se quieren, cumplir.
  7. Un producto con un buen diseño es duradero: no está sometido a las modas y no parece nunca anticuado. Incluso en la sociedad actual, en la que todo parece ser perecedero y la filosofía del “usar y tirar” se ha establecido, un buen diseño da a un producto una vida de muchos años.
  8. El buen diseño no deja lugar al azar: debe cuidarse hasta el último detalle.
  9. El buen diseño es ecológico, en el sentido de minimizar el impacto de la producción industrial sobre el medio ambiente, y de la conservación de los recursos a lo largo de toda la vida del producto.
  10. Menos, pero mejor: el buen diseño se concentra en los aspectos esenciales. Pureza y simplicidad son su bandera.

Pocas son las compañías que han adoptado estos principios en el diseño de sus productos, y desde luego aquí evitaré hacer referencia a ninguna de ellas (aunque posiblemente el lector tendrá ya alguna en mente). Pero desde luego, aquellas que lo han hecho han dejado y siguen dejando una gran huella en la sociedad.

Creo que mi cerebro está muerto

Hace poco he leído algo acerca de lo que se denomina el síndrome de Cotard: la impresión absolutamente irracional de que el cerebro propio está muerto. Este mal, que parece estar relacionado con terribles formas de depresión profunda, resulta ser en la actualidad extraordinariamente raro en su profusión.

El artículo que leí relataba el caso de una persona a la que se había entrevistado, y que había sufrido esta enfermedad. Su testimonio es terrible: “No tenía sentido tomarse las cápsulas que el hospital me suministraba, dado no iban a hacerme ningún bien, puesto que mi cerebro estaba muerto. Perdí el sentido del olfato y del gusto. No necesitaba comer, ni hablar, ni hacer ninguna otra cosa. Acabé por pasar el tiempo en los cementerios, ya que era el lugar donde podía encontrarme más cerca de la muerte.”

Este caso, que los médicos han calificado de extraordinario, continúa siendo un enigma. Por ejemplo, las piernas del paciente, un hombre, estaban anteriormente llenas de pelo, pero éste desapareció al caer el paciente enfermo. Otra cosa que detectaron los médicos, y que podría estar directamente relacionado con la aparición del síndrome de Cotard, es el bajísimo nivel metabólico encontrado en pruebas PET (positron emission tomography) relizadas en los lóbulos frontal y parietal del cerebro, en areas relacionadas con el “Yo” y el pensamiento sobre uno mismo. Los niveles metabólicos encontrados eran compatibles con una persona en estado vegetativo.

Los que sufren esta enfermedad suelen morir de inanición, dado que piensan que no necesitan comer, respirar, etc. El sujeto del artículo en cuestión fue bien cuidado por familiares y amigos, y mediante medicamentos ha conseguido una gran autonomía en su vida. Y ya no cree que su cerebro ni ninguna otra parte de su ser está muerto. Aunque aún se siente algo extraño.

(Ver artículo en New Scientist, Mindscapes: First interview with a dead man).

(Publicado originalmente el 2013-05-24)

El latir de la Sociedad Global en directo, a través de Wikipedia

Hoy me he encontrado con algo que me ha parecido terrible y bello a la vez: una visualización de las ediciones que se van realizando en las páginas de la Wikipedia, en todo el mundo, prácticamente en vivo y en directo. La página, llamada Hatnote Wikipedia Recent Changes Map, va mostrando, a intervalos de segundos, la localización aproximada de las personas que en esos momentos han editado una página de la Wikipedia (y, ya de paso, te dice qué página han modificado).

A mí me ha parecido, sinceramente, una visión de la Sociedad Global en su estado puro.

(Publicado originalmente el 2013-05-14)